© 2017 Moko recruiting
Описание технологии рекрутинга
Идея этой статьи возникла когда мы посчитали количество отсмотренных в Moko кандидатов. Почти 3000 за 4 года. Из них 1400 за последние полгода. Сейчас мы проводим по 3-4 асессмента в неделю и чувствуем, что технология приобрела законченный вид. В связи с чем с удовольствием делимся ею.
Константин Дубровин
Управляющий партнер
Moko recruiting
Имеет 23-летний опыт в продажах. Автор книги "Книга патрона". Соавтор методики командных продаж КИРКК. Автор технологии ответного маркетинга и ряда других методов, опубликованных в бизнес-прессе. Лучший бизнес-тренер России в номинации "Развитие персонала".
§1
О бриллиантах
Для получения бриллианта нужно три составляющих: материал (потому что из стекла его не сделать), инструмент (потому что наждачкой его не обработать) и мастер, который умеет обращаться с первым и вторым. Инструмент и мастер дело наживное. А материал нельзя изменить, нужно сразу находить алмаз.
Для того, чтобы МП каждый месяц или квартал успешно выходил на план, его нужно провести через пять этапов:
1
Рекрутинг
2
Адаптация
3
Вывод на показатели интенсивности (звонки, встречи и пр.)
4
Наполнение клиентской базы на всех этапах воронки
5
Вывод на план продаж
Если он на план не выходит, то приходится возвращаться на какой-то из предыдущих этапов и к сожалению чаще всего – на этап рекрутинга.
В рекрутинге, также как в маркетинге (недаром последние время маркетинговые технологии активно используются для этих целей), необходим широкий охват и вовлеченность кандидата, которая позволит ему пройти весь путь.
В качестве примера могу привести воронку рекрутинга в нашем процессе найма. Мы обрабатываем порядка полутора тысяч резюме и высылаем им приглашение на вакансию. На сайте hh есть такая возможность. В приглашении написано «пожалуйста внимательно прочитайте текст вакансии. Если она вам интересна и вы считаете, что подходите под указанные требования, свяжитесь с рекрутером».
Этот подход позволяет искать тех, кто ищет нас. Многие рекрутеры внимательно изучают резюме и звонят только тем кандидатам которых они уже отобрали. При этом, возможно, кандидаты искали работу в другом районе города, в другой отрасли, а время потрачено. Больше того, если изучать резюме, можно обработать 100, в лучшем случае 200. Но 1500 обработать невозможно.
Рекрутер получает до 70 регистраций на асессмент (групповое собеседование). Если все организвоано правильно то на собеседование приезжает 20-22 кандидата.
Первый этап собеседования принято проводить силами молодых сотрудников. Те, в свою очередь, руководствуются формальными признаками, поскольку неспособны делать исключения – для этого нужен опыт. Но исключения нужны. Например меня бы по формальным признакам на работу бы не взяли.
Но если отправлять на первый этап тяжелую артиллерию то возникает технологическая сложность. Даже если расписать кандидатов по 30 минут то на это потребуется 2 дня. Конечно ни один руководитель не может выделить на это столько времени.
Эта проблема решается с помощью группового собеседования, который мы называем «групповым асессментом» или просто асессментом. Просьба не путать с технологией асессмент-центра. Это разные технологии по инструментарию и глубине оценки.
Помимо того, что асессмент дает возможность оценить 20-22 кандидата одновременно, он позволяет увидеть вещи, которые невозможно увидеть на индивидуальных собеседовании.
Например, на индивидуальном собеседовании можно услышать рассказ о прошлом опыте кандидата и его собственную оценку этого опыта. На асессменте, в процессе деловой игры, мы сами наблюдаем его опыт и сами делаем оценку. А потом можем услышать от него рассказ о том же самом опыте и получить оценку. Разница колоссальная!
В частности на этой разнице видна степень субъективизма. Менеджер по продажам тем успешнее чем он ближе к реальности. Высокий субъективизм говорит о том, что человек далеко от реальности. Кроме того, мы можем увидеть динамику развития его личности. Если этот кандидат по некоторым компетенциям не дотягивает до заданной планки, но динамика развития позитивная – его нужно брать. И наоборот.
Как можно оценить динамику развития личности? Обратив внимание на самомнение. В толковом словаре дается определение в котором говорится что самомнение – это завышенная самооценка и уверенность человека в том, что он обладает монопольным правом на понимание истины. То есть, субъективизм в квадрате. Он не только понимает истину но и отказывает другим в такой способности. Надо ли говорить что такое мировоззрение рано или поздно обязательно приведет к кризису.
Есть еще одна задача которую с успехом решает групповой формат первичного собесеседования. Много усилий специалистами по рекрутингу тратится на то, чтобы увидеть за социально желательными ответами истинное лицо кандидата. Но социально желательные ответы и социально желательное поведение можно обойти с помощью игры, особенно, если игра азартная.
§2
Сценарий асессмента
Асессмент состоит из 4 частей и занимает полтора часа.
1
Кейсы
Раздаем планшеты или блокноты и просим написать имя, мобильный и ответить на несколько вопросов.
2
Самопрезентация
Ведущий выносит песочные часы на одну минуту и инструктирует: нужно выйти перед аудиторией, перевернуть часы и рассказать о себе в течение одной минуты. Затем, никого не маркируя взглядом, ведущий отходит в сторону. Наблюдатели фиксирует кто вышел первым, а так же структура монолога и ценности, к которым очень быстро переходит кандидат. Также можно фиксировать навыки работы с аудиторией, степень уверенности и даже химическую зависимость.
3
Игра
Ведущий просит кандидатов помочь с перестановкой мебели, наблюдатели фиксирует кто согласился и кто это сделал первым. После объяснения правил игры ведущий дает старт, а наблюдатели фиксируют взаимодействие игроков. В процессе игры участники принимают на себя следующие роли:
1. Опинион-мейкер первого круга (находится в ближнем к столу круге, дает идеи, управляет мнением остальных);
2. Опинион-мейкер второго круга (находится во втором от стола круге, дает идеи и управляет мнением остальных через участника из первого круга);
3. Лоббист (участник, продвигающий идеи опинион-мейкера второго круга);
4. Исполнитель (как правило заполняет карточки);
5. Самоустранившиеся участники.
4
Ответы работодателей на вопросы кандидатов
Как правило ведущий сам отвечает на эти вопросы, но иногда переадресовывает их работодателю. Вопросы кандидатов тоже являются диагностическим материалом. По ним, в частности, можно увидеть опасения соискателей.
После асессмента проходит обсуждение с наблюдателями. Главный вопрос для обсуждения - кого пригласить на финал. Ответ кандидатам мы даем в тот же вечер. Зачем так торопиться? Многие работодатели хороших кандидатов забирают сразу. Некоторые компании почти не глядя берут кандидатов на испытательный срок или обучение, а дальше уже оценивают и отсеивают.
Во время обсуждения отсеиваются те кандидаты за которых не проголосовал ни один наблюдатель. Оставшихся обсуждают подробнее, восстанавливают потрет.
В качестве своих наблюдений наблюдатели фиксируют фразы и действия – ключи которые позволяют воспросизвести весь эпизод целиком. Опытные наблюдатели фиксируют характерологический профиль.
§3
Финальное собеседование
Прошедших кандидатов мы приглашаем на финальное индивидуальное собеседование, которое обычно проходит на территории работодателя. Обычно это получается от 4 до 6 встреч.
Цель проведения финального собеседования - подтвердить или опровергнуть гипотезы, полученные на асессменте.
Работа с гипотезами
На первом этапе асессмента по технологии мы задаем кандидатам 9 вопросов. Заказчики получают сканы опросных листов и на финальном собеседовании могут с их помощью могут отработать гипотезы.
Первый вопрос нужен скорее для того чтобы кандидаты на деле убедились в комфортности всего мероприятия. Звучит он так: Напишите пожалуйста 3 вещи, которые вас мотивируют на работе. В этот момент кандидат понимает, что это не экзамен и окончательно настраивается на процесс. Конечно нам интересно прочитать, что кандидата мотивирует, но чаще всего ответ на этот вопрос бывает социально желательным и мы его пропускаем.
Второй вопрос – напишите пожалуйста три фактора, которые на ваш взгляд положительно влияют на продажи (или на управление персоналом, если мы проводим асессмент для руководителей отдела продаж). В ответе на этот вопрос мы видим то, на что кандидат привык опираться при выполнении этих функций.
Третий вопрос – проективный – напишите, пожалуйста, три причины: почему у одних получается продавать, а у других нет. Если кандидат попался на проективную удочку, и написал, например, что продавцы не продают из-за лени или из-за незнания продукта, то мы увидим его недостатки или точки роста. Если не попался, то увидим социально желательный ответ. Подробнее о проективных вопросах можно прочитать в книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала».
Четвертый вопрос – является традиционным для большинства собеседований – напишите пожалуйста три своих достижения, хорошо если из профессиональной сферы, но можно любые. Это удивительно, но большинство кандидатов в качестве достижений пишут процессы. Это означает, что горизонт планирования и ретроспективы у этих людей очень мал. Но это не так плохо. Такие сотрудники с легкостью встраиваются в систему продаж с жесткими регламентами и поддерживают с требовательными руководителями симбиотическую связь. Так же как в спорте успешные спортсмены не редко перекладывают функцию контроля и дисциплины на тренера.
Пятый вопрос ставит кандидата перед непростым выбором в жизненной ситуации. Этот вопрос по важности стоит на первом месте с большим отрывом от остальных. Звучит он так: "Представьте себе ситуацию. Пешеход переходит дорогу соблюдая абсолютно все правила дорожного движения, его сбивает автомобиль. Вопрос – кто в этом виноват и почему?"

Когда кандидат отвечает что виноват и пешеход, и водитель, мы смотрим чем провинился пешеход. Дело в том, что если пешеход, по мнению кандидата несет реальную ответственность, то это хороший знак, который дает нам основание сделать гипотезу об интернальности этого кандидата. Если по логике ответа реальная ответственность лежит на водителе, то мы соответственно выдвигаем гипотезу об экстернальности кандидата.

Экстернальность – это психологическая установка, при которой зона ответственности лежит во вне. Например: Почему я опоздал? Стояло метро. Конечно мы не управляем метрополитеном и иногда поезд встает на перегоне между станциями. Таким образом привычка опираться на внешние ресурсы ставит нас в зависимость от них.

Интернальная позиция – это привычка опираться на внутренние ресурсы. Пусть они незначительны, но сам факт их использования дает возможность управлять ситуацией. Например, я действительно не могу управлять движением поездов в метро, но могу выйти на 10 минут раньше, а для этого могу встать на 10 минут раньше, а для этого лечь пораньше и т.д.

В продажи не надо брать экстернальных кандидатов по той простой причине, что большинство заказчиков, во всяком случае в B2B, интернальны. Они за версту видят экстерналов и никогда не будут с ними работать. Руководителю или закупщику нужно доверить менеджеру бюджет, а порой и собственную репутацию. И если подрядчик потом скажет что ничего не готово, потому что у него интернет в офисе отключили, это будет неприемлемая ситуация.
Шестой вопрос – "Представьте себе ситуацию. Паровоз находится в движении. В нем работают 2 человека – машинист и кочегар. Вопрос – кто из них работает больше и почему?"

Многие кандидаты расценивают этот вопрос как тест на командность. Однако он дает нам возможность увидеть какими маркерами пользуется человек при оценке своего вклада в работу. Если я пришел домой, упал от усталости на диван и поэтому решил, что я хорошо поработал, то я использую неправильный маркер. Правильнее было бы посмотреть на результат.

Ответы в которых больше работает машинист либо они работают одинаково диагностической ценности не имеют. Ответ в котором больше работает кочегар свидетельствует о неверной оценке своего вклада.
Седьмой вопрос – является просьбой продекларировать уровень своих навыков и ответсвенности за будущий результат. Звучит он так: "Если вы считаете, что обладаете всеми навыками продаж, напишите, пожалуйста, фразу – я обладаю всеми навыками продаж. Или измените эту фразу в соответсвии со своими навыками".

Во-первых, интересно посмотреть на декларацию, но это не главное. Во-вторых, когда сотрудник скажет что он не будет делать холодные звонки, потому что не умеет мы поднимем опросный лист и спросим правда ли то, что в нем написано. Если это правда, значит надо звонить, а если не правда, значит нужно вернуться на этап собеседования и итог этого этапа может быть другим. В моей практике такое было всего 2 раза и самым ценным в этом вопросе является то, что человек задекларировав свои навыки встает в экспертную позицию. У Руберта Чалдини в книге психология влияния очень хорошо описано какое количество усилий человек готов предпринять для того, чтобы оставаться последовательным в глазах окружающих. А главное, что сама формулировка ответа на этот вопрос заставляет кандидата значтельно улучшить сой результат. Аналогичным является следующий вопрос.
Восьмой вопрос – если вы считаете, что всегда выходите на план продаж, напишите пожалуйста фразу – я всегда выхожу на план продаж либо измените ее в соответствии со своим опытом.
Девятый вопрос – не заглядывая в свой мобильный телефон напишите пожалуйста имя человека, который вас сюда пригласил.

В своей деятельности человек опирается на один из 3 ресурсов: процессы, материальные ресурсы, либо люди. Желательно чтобы менеджер по продажам имел устойчивый жизненный сценарий, в котором он опирается на людей. Если кандидат помнит имя человека на встречу с которым он приехал, то мы можем предположить, что его жизненный сценарий нам подходит.
Проверка личных и деловых качеств
Ниже приведены качества, с которыми могут быть связаны те или иные гипотезы. К каждому качеству есть один или несколько вопросов и комментарий для трактовки ответов.
Перед собеседованием желательно перечитать весь материал и отметить те вопросы, которые вы зададите кандидату.
Волевые качества
Целеустремленность
Как ваша жизнь изменится по итогам следующих пяти лет? Для чего Вам эти изменения?
Целеустремленность - это следствие ригидности нервной системы. Поэтому у действительно целеустремленного человека цели только последовательные (хочу стать руководителем отдела, чтобы приобрести опыт и стать топ-менеджером). Параллельные цели (хочу заработать денег, съездить в путешествие, стать руководителем), при условии, что они достигаются - это признак дисциплинированности. Дисциплинированность для менеджера по продажам более полезное качество, чем целеустремленность, потому что во втором случае есть риск расхождения целей сотрудника с целями компании.
Инициативность
Приведите пример ситуации, когда вы вышли за рамки своих обязанностей на предыдущем месте работы.
Инициативность сотрудника должна не только решать текущие задачи, но и не создавать новых. Сотрудник осознанно должен учитывать это при проявлении инициативы.
Самостоятельность
Я - ваш начальник и даю вам указание сделать что-то, с чем вы не согласны. Что вы будете делать? Почему вы так поступите?
Самостоятельность невозможна без способности видеть ситуацию целиком. При этом желательно не только в настоящем, но и с прогнозом на будущее. Если кандидат показывает в своих рассуждениях такую способность, то он действительно самостоятелен.
Осознанность
Вспомните любой свой поступок. Озвучьте мысль, намерение и последующее действие. Каково было Ваше самое трудное решение за последние пару лет?
Ключ к осознанности - способность видеть свои истинные намерения. Со стороны эти намерения видно лучше, поэтому интервьюер почти всегда может определить степень осознанности кандидата.
Решительность
Как вы готовитесь к первому звонку клиенту?
Опытные продавцы знают, что готовиться нужно не к звонку, а к звонкам. Они сначала набирают номер, потом открывают сайт клиента. Молодые и нерешительные менеджеры пытаются выяснить максимум подробностей перед каждым звонком.
Настойчивость
Опишите процесс дожима.
Настойчивость менеджера по продажам подразумевает не только регулярные контакты с клиентом, но и мониторинг, чтобы каждый контакт был обоснован. Те, кто действительно дожимают с удовольствием расскажут о своих сценариях.
Организованность
Что означает "порядок в делах"? Опишите на собственном примере.
Кандидаты, склонные к организованности, технологизируют всё, чем занимаются.
Горизонт планирования
К чему вы стремитесь в плане карьерного или профессионального роста? Что вы будете делать в первые 30 дней (полгода, год) вашей работы?
Горизонт планирования можно определить по наличию визуального ряда (вИдения). То, что человек не представляет себе во всех деталях, находится за горизонтом планирования.
Стрессогенные факторы
Чего вы больше всего боитесь? Что Вас раздражает в людях и как вы с этим справляетесь?
Если кандидату предстоит решать задачи, которые для него являются стрессогенным фактором, то брать его на эту работу нельзя. Стрессоустойчивость - плохое качество для менеджера по продажам. Лучше, если он находится на своем месте и ему нравится то, что он делает.
Мотивирующие факторы
Какая рабочая ситуация была бы для вас идеальной?
Человека мотивируют способы удовлетворения потребностей, а не сам факт удовлетворения. Зная эти способы и подстроив под них процесс, мы можем больше не заботиться о мотивации. Главное, чтобы не было демотивирующих факторов.
Демотивирующие факторы
Что вам меньше всего нравилось на предыдущей работе?
К сожалению, человек склонен к демотивации. Список демотивирующих факторов, пожалуй, самый главный в деле управления персоналом.
Источник мотивации
Чем вы больше всего гордитесь? Как вы этого достигли. Благодаря чему и кому?
В ответе на этот вопрос важно понять где находился источник мотивации. Возможно два варианта: внутренний источник (встречается редко и очень неудобен в работе) и внешний (встречается часто, но дает дополнительную нагрузку на управленческий контур). Внешний источник мотивации - своего рода экзоскелет. Если руководитель обеспечивает такую функцию, то он получает всю полноту власти.
Социально-психологические качества
Общий вопрос
Если бы вы искали кого-нибудь на эту должность, какие люди вас бы интересовали?
Проэктивный вопрос, дающий общую картину о социально-психологических качествах кандидата
Коммуникабельность
Какие барьеры в общении вы встречаете и как их преодолеваете?
Действительно коммуникабельные люди почти не встречают барьеров.
Доброжелательность
Что человек должен сделать, чтобы вы перестали ему симпатизировать?
Доброжелательность - это эмоциональный альтруизм. Он в той или иной степени безусловный. Чем хуже кандидат представляет себе условия, при которых он теряет симпатию, тем в большей степени он доброжелателен.
Чуткость, эмпатия
Показать несколько фото, попросить описать чувства этих людей.
Большинство людей видят монохромные эмоции. Например радость (большая или не очень), страх (сильный или слабый), ярость, горе и т.д. Действительно чуткие, эмпатийные люди видят и распознают сложные эмоции. Например, грусть может иметь массу оттенков: сожаление, сопереживание, разочарование, уныние и т.д.
Самооценка
Опишите свой характер в пяти словах. Какую негативную вещь ваш прошлый руководитель мог бы сказать о вас? Каковы ваши сильные и слабые стороны?
Завышенная и заниженная самооценка имеют одну природу. Это убеждение человека в том, что он обладает монополией на понимание истины. Другими словами, отказывает окружающим в праве иметь собственное мнение. Это выражается как в завышении собственной значимости, так и в занижении. В любом случае складывается ощущение, что окружающие не понимают этого человека. Такая позиция является предвестником жизненного кризиса. Начинать в таких условиях трудовые отношения я бы не рекомендовал.
Самоидентификация
В чем вы видите свою личную миссию?
Миссия - это то, что человек хочет дать. Это может выражаться в виде профессиональной гордости или результата, ощутимого для окружающих. Многие кандидаты, особенно молодые, миссии не имеют. В силу возраста они испытывают потребность в том, чтобы брать, а не давать. Потребность и способность брать больше подходит для менеджера по продажам.
Псевдология
Сверить рассказ о профессиональном опыте с резюме. Обратить внимание на даты и факты.
Псевдология отличается от лжи тем, что человек сам верит в то, что говорит. Это качество у некоторых остается с детства. Если оно в рамках, то это скорее помогает продажам, чем мешает. Во всяком случае на этапе привлечения. Увидеть масштабы псевдологии помогают цифры, факты и даты из резюме. Такие кандидаты обычно в них путаются.
Тип референции
По каким признакам вы определяете свою успешность?
Человек - социальное животное. Для сохранения своих позиций в социуме он вынужден либо мониторить мнение окружающих, либо формировать его. Это называется внешним и внутренним типом референции. Для менеджера по продажам предпочтительней внешний тип. Такой человек ответит, что он успешен, потому что его так оценили окружающие.
Потребность в референтной группе
Что вы можете дать коллективу? Что вы ждете от коллектива?
Референтная группа - это социум, который удовлетворяет потребности человека. Человек в ответ привлекает ресурсы. В идеале, в жизни человека две референтные группы - это семья и рабочий коллектив. Но бывают ситуации, когда человек является одиночкой. Это происходит после череды разочарований и называется онемением чувств. Такой сотрудник не поддерживает симбиоз с группой. Он сам удовлетворяет свои потребности и не привносит в группу ресурсы, т.е. паразитирует.
Интернальность, экстернальность
Назовите несколько причин, по которым у одних получается продавать, а у других нет.
Экстернальность - это позиция человека, когда зона ответственности находится вовне. Например, он опаздывает из-за пробок (ответственность несут пробки (кризис, правительство и т.д.)). Интернальность - когда зона ответственности внутри. Человек в себе находит ресурсы для управления ситуацией. Например, он уделяет внимание планированию маршрута, чтобы не опоздать. В продажах нужны сотрудники с интернальной позицией. Скорее всего после асессмента экстернал не попадет на финальное собеседование, но если есть сомнения, то их можно разрешить таким вопросом.
Конфликтность
Расскажите о конфликте, с которым вам пришлось столкнуться на работе.
Здоровый конфликт должен быть. С помощью конфликта выясняются границы и люди получают возможность опираться друг на друга. Конфликт перестает быть конструктивным, когда пропадает диалог. Ключом к диалогу является обратная связь. Кандидат должен продемонстрировать готовность давать и принимать обратную связь. Отсутствие конфликтов на работе скорее всего говорит о том, что человеку легче уступить, чем дать обратную связь. Это потенциально опасная ситуация.
Лояльность
Как вы считаете, в разведку посылают лояльных или профессиональных?
В разведку посылают лояльных профессионалов. Профессионализм должен быть следствием лояльности.
Адаптивность
Что вы будете делать, чтобы завоевать доверие коллектива?
Менеджер по продажам со своим уставом в чужой монастырь не ходит. Он должен испытывать потребность влиться в коллектив.
Нравственные качества
Уважение
Что вы думаете о своем предыдущем руководителе? Кто больше всего повлиял на ваш карьерный рост и каким образом?
Уважение может быть через страх или зависть, а может быть через востребованность. Во втором случае мы имеем дело с сотрудником способным к истинному уважению. Беря таких людей в коллектив можно выстроить конкуренцию за востребованность, которая является наиболее эффективной моделью рабочего коллектива. Подробнее об этом написано в книге "Книга патрона", скачать её можно на сайте dubrovin.ru
Совесть
Назовите поступок, совершенный по-совести. В чем смысл этого поступка?
Благодаря совести человек сохраняет свою идентичность. Совесть как бы возвращает его к самому себе. Обратите внимание к какому "себе" возвратил кандидата описанный им поступок. Если это совпадает с вашим впечатлением о личности кандидата, то перед нами пример проявления совести.
Честность
Верите ли вы, что существует ложь во благо?
Честность важна по отношению к себе. Допущение лжи во благо - это скорее честная позиция. Максимализм ближе к самообману и в большей степени свидетельствует о нечестности.
Принципиальность
У вас есть принципы? Назовите некоторые из них?
Принципы - это элемент экзоскелета. Человек, действительно принципиальный, реже имеет их в вербализованном виде. Но как мы уже выяснили, экзоскелет - это не так плохо.
Профессиональные качества
Установление контакта
Что вы делаете для установление контакта?
Сравните ответ со своими наблюдениями на асессменте. Установление контакта должно быть конгруэнтным. Конгруэнтность - это соответствие внутренних ощущений внешним проявлениям, т.е. естественность.
Выявление потребностей
Вы хорошо разбираетесь в людях? Задайте мне 5 любых вопросов и после этого расскажите обо мне как о человеке.
Человек с навыками выявления потребностей задаст пять последовательных открытых вопросов и даст довольно четкую характеристику интервьюеру.
Презентация
Представьте, что я человек, который очень не уверен в себе. Внушите мне уверенность.
Обратите внимание на аргументы. Если это то, что вы хотели бы услышать о себе, то это значит, что кандидат отлично ориентируется прямо по ходу беседы.
Работа с возражениями
Дать возражения на прозвучавшие аргументы.
Поищите действительно убойную аргументацию. При этом диалог не должен быть похож на спор. Скорее он выглядит как желание интервьюера посоветоваться, разобраться в ситуации.
Закрытие сделки
Ладно, убедили. Что дальше?
У кандидата должен быть готов следующий шаг. Он должен чего-то хотеть от этого разговора.
Интенсивность труда
Опишите свой типичный рабочий день.
Продавцы с высокой интенсивностью труда, как правило, знают свои показатели (количество звонков, встреч и т.д) и с удовольствием их называют.
Знание ПК, ПО
С каким ПО вы работали? В каком действительно хорошо разбираетесь? Вы можете показать какой-нибудь фокус в этой программе? Опишите этот фокус.
Например, работая в Excel, можно отправить СМС. Уровень такого "фокуса" определяет уровень владения компьютером и конкретным программным обеспечением.
Профильный опыт
Перечислите все марки (поставщиков, известные проекты и пр.) представленные на этом рынке.
Так мы получим знание рынка "в лицо". Это, пожалуй, самы простой способ определить профильность опыта кандидата.
Знание рынка
Что вы знаете о нашей отрасли?
Этот вопрос раскрывает предыдущий.
Результативность
Расскажите о недавней сделке и её результатах.
Результат покажет нам масштаб амбиций кандидата.
Эффективность
Сколько труда и других ресурсов вы вложили в эту сделку?
Разница между затраченными усилиями и результатом даст понимание об эффективности кандидата и его пользе для бизнеса.
Работа с опытом
Вспомните две сделки: удачную и провалившуюся. Что привело к успеху в первом случае и к неудаче во втором? Какова была ваша самая большая ошибка и как вы с ней справились?
Опыт - это не то, что было с кандидатом, а то, что он из этого понял. Его выводы покажут на сколько кандидат готов использовать опыт для профессионального роста.
§4
Цикл рекрутинга
Весь процесс рекрутинга занимает одну неделю:
1
Понедельник - согласовываем вакансию и приглашаем кандидатов
2
Вторник и среду - регистрируем на асессмент
3
Четверг - асессмент
4
Пятница - финальные собеседования
5
Понедельник - кандидат выходит на работу, если он свободен от обязательств перед предыдущим работодателем
Made on
Tilda