Бюджет отдела продаж
Люди - это самый дорогой инструмент продаж.
Но, помимо комиссионных есть затраты, которые не зависят от их успехов. Как снизить зарплатные риски?
Как повысить рентабельность отдела продаж?
Как найти недооцененных кандидатов?
Константин Дубровин
Управляющий партнер
Moko recruiting
Имеет 22-летний опыт в продажах. Автор книги "Книга патрона". Соавтор методики командных продаж КИРКК. Автор технологии ответного маркетинга и ряда других методов, опубликованных в бизнес-прессе. Лучший бизнес-тренер России в номинации "Развитие персонала".
§1
Уменьшение
зарплатных рисков
Предприниматель деньги не тратит. Он отпускает их на время, чтобы они вернулись с новыми деньгами. Предпринимателя интересует всего три вещи: во-первых, сколько денег нужно отпустить, чтобы эта затея была успешной;
во-вторых, как надолго; в-третьих, каковы шансы, что они вернутся.
Из этой логики мы поговорим о зарплатных рисках отдела продаж.
Главный риск - это оклад. Обсуждая с заказчиками условия вакансий, я регулярно вижу попытки снизить этот риск, уменьшив оклад. Тем более, что такое решение подкрепляется мифом о том, что результативный менеджер по продажам ищет хороший продукт и высокий процент, а оклад его вообще не интересует. На практике оклад смотрят как те, кто продавать не планирует, так и те, кто собирается основную часть дохода получить от комиссионных.
Опытные продавцы знают, что большие продажи можно сделать только, если продав один раз, получаешь минимум две сделки. Это возможно, когда клиент доволен. Он покупает повторно или смело дает рекомендацию. Поэтому такие кандидаты внимательно относятся к выбору работодателя. Они ищут компанию, которая пунктуально выполняет договорные обязательства перед клиентом. Но в B2B трудно найти отзывы крупных заказчиков, все конфликты остаются между контрагентами. Кроме того, у каждой компании есть свои скелеты в шкафу. Продавцы, которые пекутся о своих продажах, знают, что большой оклад - это единственное материальное подтверждение серьезности намерений работодателя.
Даже, если срыв поставки возможен, то у кого-то другого, потому что продавец с большим окладом всегда попадет в кабинет к генеральному директору. Кроме того, такой сотрудник может смело рассчитывать на участие в маркетинговой активности компании, полноценное обучение и рабочее место, "хлебные" территории, приоритетное резервирование товара на складе, рассмотрение рекламации и пр.
Если мы заявляем в вакансии низкий оклад, то автоматически лишаем себя шансов получить на собеседование грамотного менеджера по продажам. Сложится ситуация, когда будет не из кого выбирать, и придется взять того, кто пришел. От этого низкие продажи, неэффективная обработка базы или входящего потока, нагрузка на управленческий контур и другие проблемы, которые заставляют выживать вместо того, чтобы развиваться.
Однако, если мы указываем большой оклад, но менеджер по продажам продавать так и не начал, то мы рискуем потерять все вложенные в него деньги. При больших циклах сделки и высоких окладах это могут быть серьезные суммы.
Выход из этой ситуации находится в Трудовом кодексе РФ. Там сказано, что мы не обязаны оплачивать день, в который сотрудника не было на работе без уважительной причины. Но как быть, если сотрудник явился, но не работал? Нужно ли оплачивать ему такой рабочий день? В ТК есть решение и этого вопроса, но через суд, который, как известно, на стороне работника. Тем не менее, сама логика очень правильная. Может быть не стоит полностью лишать сотрудника оплаты, но адекватно ее уменьшить было бы логично. Таким образом мы платим, например, треть по факту выхода на работу, еще треть, если сотрудник работал (показал необходимую интенсивность труда) и еще одну треть, если менеджер по продажам выполнил то, ради чего нанимался, т.е. план продаж. Получается составной оклад.
К концу второй недели мы поймем, вышел ли сотрудник на необходимые показатели интенсивности труда. Если нам придется признать кадровую ошибку и расстаться с менеджером, то его зарплата будет рассчитана исходя из трети оклада, разделенного на два, поскольку он проработал полмесяца.
Есть и другие подходы. Например, при низком среднем чеке и коротком цикле сделки может быть накопительный оклад. Это когда все деньги, поступившие от продаж конкретного менеджера, ложатся ему в оклад, пока не будет достигнута оговоренная сумма. Остальные продажи идут по обычной схеме.
Есть еще один метод, который не уменьшает риски в первые месяцы, но существенно снижает риски выгорания, звездности и пр. Это регрессивный оклад, когда в первый месяц (два, три) устанавливается высокий безусловный оклад, а начиная с определенного времени - минимальный.
Самым справедливым по отношению к обеим сторонам был бы прогрессивный оклад, когда, изначально небольшой, он растет вместе с грейдами, оборотами и другими условиями. Но рынок труда реагирует на такие предложения без энтузиазма.
Говоря о рисках, нужно рассмотреть еще и риски при успешных продажах. Во многих компаниях внедряются т.н. "потолки" и регрессивные шкалы, когда процент вознаграждения уменьшается после достижения определенных величин. Скажу сразу, что считать коэффициент трудового участия (КТУ) менеджера по продажам в конкретной сделке - дело неблагодарное. Автоматическое уменьшение влечет за собой увод клиентов в интересах конкурентов или просто увольнение. Поэтому проще всего делать не регрессивные шкалы, а прогрессивные шкалы или мультипликаторы. Например, стандартный процент один, а за привлечение он рассчитывается с коэффициентом 5, скажем, с первой сделки или с первого платежа.
Однако надо помнить, что схема материальной мотивации разрабатывается для мотивации. Сложные схемы выплат требуют расстаться с деньгами, но мотивационного эффекта не дают.
§2
Повышение рентабельности
Люди - это самый дорогой инструмент продаж. Многие предпочитают именно его, поскольку первоначальные вложения минимальны, а эффект, предположительно, наступает быстро. Порой это действительно так. Однако, надо учитывать, что маркетинговая активность дешевле в разы, а порой и на порядки. Даже, если в силу специфики бизнеса без участия человека процесс продаж невозможен, то всегда есть отдельные функции, которые можно автоматизировать, перепоручить или отказаться от них совсем.
Пример:
У нас есть клиент, который занимается производством и монтажом малых архитектурных форм (детские городки, скамейки и пр.). Их ведущий менеджер по продажам стабильно получал зарплату по полмиллиона ежемесячно до тех пор, пока ему не дали помощницу с окладом 40 000 руб. С помощницей он начал стабильно получать по два с половиной миллиона, увеличив свои продажи в пять раз. В этой компании ценят договоренности и вряд ли будут менять схему оплаты. Этот пример показывает, что дополнительными инструментами можно существенно увеличить эффективность, а значит и рентабельность продающего персонала и подразделения в целом.
Обсуждая высоко и низкооплачиваемых сотрудников, напрашивается вопрос - кого выгоднее использовать? Это дилемма не имеет универсального решения, но, чаще всего, стараются совмещать. Например, руководитель компании выполняет лоббистскую функцию, а ответственный сотрудник реализовывает то, о чем договорились наверху. Часто используют каскадирование, когда низкооплачиваемые сотрудники находят клиентов и передают их высококвалифицированным специалистам. Однако, если у нас нет возможности разделить функции, то, чаще всего, дешевле будет использовать дорогих специалистов.
§3
Поиск недооцененных кандидатов
Дьявол в мелочах. Убедиться в этом можно на примере фильтров hh.ru, с помощью которых мы делаем выборку резюме.
Когда рекрутер получает в работу вакансию, он отбирает резюме и начинает их читать. В процессе написания этих строк, я сделал выборку по фразе "менеджер по продажам", ограничив все, что можно: профобласть, возраст, зарплатные ожидания и пр. Глубина поиска - 3 дня. У меня получилось 1527 соискателей. Ознакомиться с таким количеством невозможно. Те, кто обновил резюме в пятницу вечером, в понедельник будут в конце списка и, скорее всего, не получат приглашений. Но самая патовая ситуация у тех, кто вместо "менеджер по продажам", написал "специалист по продажам". Такое резюме никогда не попадет в поиск, потому что достаточно "менеджеров по продажам". Нужно ли говорить, что эти кандидаты имеют меньшие притязания по условиям. Также никогда не выбирают Московскую область, ограничиваясь только Москвой.
Для поиска недооцененных кандидатов можно использовать психологические границы. Например, в продажи часто ищут кандидатов до 30 лет. Те, кому исполнился 31 год обладают теми же качествами, но получают существенно меньше приглашений.
Долгое время считалось, что специалисты со знанием языков стоят дороже и нужно лишний раз подумать, прежде чем ставить такое требование. На практике специалисты со знанием языка сильно ограничены в выборе места работы. Им нужна языковая практика, и они часто готовы поступиться некоторыми условиями, ради поддержания языка.
§4
Снижение расходов
на подбор кандидатов
Стандартную технологию подбора оптимизировать некуда. Выглядит она так:
1
Рекрутер отбирает резюме по фильтрам
2
Читает отобранные резюме
3
Звонит подходящим кандидатам
4
Отвечает на их вопросы и договаривается о собеседовании
5
Проводит первый тур собеседования с явкой около 50% кандидатов
6
Проводит финальные собеседования с участием руководителей
7
Оформляет отобранного кандидата на работу
У этого подхода есть несколько проблем:
Во-первых, рекрутер тратит время на резюме кандидатов, которые не соглашаются на собеседование;
Во-вторых, приходится индивидуально отвечать на вопросы кандидатов. Вместе с чтением резюме - это основная статья расхода времени;
В-третьих, низкая явка кандидатов на первый тур не дает возможность выстроить плотный график собеседований;
В-четвертых, всю предварительную работу, вплоть до финального собеседования, обычно поручают низкоквалифицированному сотруднику. В силу отсутствия опыта такой сотрудник может опираться только на формальные признаки. В связи с чем, он не пропускает многих интересных кандидатов. Например, у кандидата был свой бизнес. Многие работодатели не готовы рассматривать таких кандидатов. Однако нужно разобраться, как человек отрефлексировал свой опыт создания бизнеса: он решил пересидеть на наемной работе и потом продолжить или он попробовал и принял решение строить карьеру по найму;
В-пятых, если подбором кандидатов для собеседования с руководителем занимается удаленный рекрутер, то он, как правило, с кандидатами не встречается. После прочтения резюме и телефонного собеседования кандидат едет на встречу с руководителем, поэтому отсматривать приходится много. Часто это приводит к тому, что руководитель отсматривает 3-5 кандидатов и выбирает из них. Для качественного выбора руководитель должен отсмотреть минимум 20-25 кандидатов;
Для того, чтобы качественно изменить охват кандидатов и сократить трудозатраты, нужно поменять алгоритм действий. Вот как он выглядит у нас:
1
Сначала выбирают кандидаты
Мы не читаем резюме до самого финального собеседования. Вместо этого мы используем фильтры hh.ru и мнение самих кандидатов. Давайте остановимся на этом подробнее.

Если мы пытаемся заглянуть в будущее, то должны ли мы опираться в этом на прошлое, изложенное в резюме? Даже, если мы предположим, что в резюме изложен не любой опыт, а только успешный, то нам нужно понять благодаря кому и чему он был успешным. Сможет ли кандидат повторить его на новом месте? Кроме того, опыт - это не то, что было с кандидатом, а то, что он из этого понял. Этого нет в резюме, но есть в голове кандидата.

Мы привлекаем к ресечингу самих кандидатов. Те, кто попал в выборку, получают от нас приглашение на вакансию, в котором написано: "Пожалуйста, внимательно прочитайте вакансию. Если она вам подходит и, если вы считаете, что соответствуете требованиям, то, пожалуйста, свяжитесь с рекрутером." Текст вакансии стандартный, официальный с необходимым количеством информации, которая нужна кандидату для принятия решения.

В этом случае звонят те, кого мы отобрали через фильтры по формальным признакам, и кто выбрал себя для общения с нами.
2
Групповое собеседование
Мы не проводим первый тур в индивидуальном формате, вместо этого мы организовываем групповые собеседования. Некоторые кандидаты говорят, что настоящие профессионалы на такие собеседования не ездят. Действительно, есть прекрасные кандидаты, которым нужен индивидуальный подход. Вместе с тем, есть другие не менее прекрасные кандидаты, для которых групповое собеседование не является препятствием.

Групповой формат позволяет руководителю присутствовать на первом туре и пропускать тех кандидатов, которых не пропустил бы по формальным признакам рекрутер. И наоборот, не пропустить тех, кто формально идеален, но в продажах шансов не имеет. Трудозатраты руководителя - 2 часа.
§5
Стоимость адаптации
Самая высокая стоимость ввода в должность получается у тех отделов,
которые этим не занимаются.
Хороший менеджер всегда бежит впереди паровоза. Он берет на себя обязательства, раздает обещания, формирует ожидания, которые будут согласованы внутри компании лишь спустя время. Но, если сотрудник, который прошел цикл адаптации действует в контексте компании, то тот, кто не прошел, часто принимает решения исходя из реальности предыдущего работодателя. Отсюда бесконечный конфликт между продажами и производством. Кроме того, сами продажи появляются существенно позже.
Цикл адаптации всегда можно уложить в одну неделю. Это не зависит от сложности продукта или продаж. Конечно базовые навыки нельзя приобрести за это время. Например, если для общения с клиентами нужен китайский язык, то нужно брать сразу с языком. Также нельзя научить продажам. Нужно брать сотрудников, которые от природы обладают высокими коммуникативными способностями. Что касается продукта, то важно только одно, чтобы продукт сотруднику нравился.
Ключевым мероприятием цикла адаптации является продуктовый семинар. Любую сложную проблему можно объяснить просто и доходчиво, если выполнить два условия: дать терминологию и классификацию. Терминология позволяет начать понимать профессиональную речь. Классификация позволяет сделать своего рода полочки в голове. У новичка тогда получается не одна большая гора знаний, а много маленьких. Ими легче оперировать. Появляется скорость усвоения и ощущение, что материал легкий и интересный, а ученик талантливый. Это залог мотивации к обучению. Продавец понимает, что в новой компании он в первый день освоил больше, чем в предыдущей за полгода. Кроме того, мотивация неизменно приводит к желанию поделиться. Так мы получаем людей, которые разбираются в продукте и с горящими глазами рассказывают о нем клиентам.
Продуктовый семинар желательно прочитать один раз, записав его на камеру. В будущем новички будут смотреть видео. Почему видео? Во-первых, со временем лучший специалист передаст почетное право читать семинар кому-то еще и качество семинара размоется; во-вторых, после семинара обязательно будут "глупые" вопросы, которые сотрудник постесняется задать, а из видео он легко получит ответы; в-третьих, через несколько месяцев появится потребность пересмотреть семинар в свете полученной практики.
Было бы неплохо тегировать запись, создав текстовый файл с указанием хронометража и вопросов или тем. Эту работу можно поручить одному из новичков.
Для того, чтобы проконтролировать обучение, можно попросить сделать по ходу семинара конспект и прислать его руководителю. Во-первых, у сотрудника останутся записи; во-вторых, ведя конспект, человек лучше усваивает; в-третьих, по конспекту можно проследить объем и качество усвоения материала и в-четвертых, у руководителя будут копиться конспекты, которые могут представлять ценность как методический материал.
§6
Бюджет наставничества
Почему хорошие менеджеры по продажам редко становятся хорошими наставниками или линейными руководителями? Дело в том, что ключевой компетенцией менеджера по продажам является способность брать: возможности, договоренности, заказы и т.д., а ключевой компетенцией наставника является способность давать. Молодые люди редко бывают хорошими наставниками: им от природы положено брать, а не давать. Но в определенный момент у части сотрудников появляется потребность отдавать. Из них получаются действительно хорошие наставники, при этом доплата за наставничество может быть не обязательной или даже лишней.
Made on
Tilda