Customer Stories. Перфекционизм и хаос
Вадим Дозорцев
Ведущий эксперт по управлению продажами в России, консультант,
co-founder Moko recruiting,
управляющий партнер консалтинговой компании Berner&Stafford
Ведущий эксперт по управлению продажами в России, консультант, управляющий партнер консалтинговой компании Berner&Stafford.

Более 20-ти лет в продажах, в консалтинге с 2000 года. Автор методологии Sales Drive Management, книг и публикаций, создатель блога Sales Drive Management, спикер на отраслевых конференциях, ведущий Радио Медиаметрикс.
Несколько лет назад в нашей «воронке» оказалась одна любопытная компания. Посетив наш бизнес-завтрак, один из учредителей заказал аудит системы продаж, сразу же предупредив, что ему придется объяснять своим партнерам необходимость такой процедуры, да и еще необходимость за нее заплатить. Я предложил провести общую встречу, что б ему не пришлось в одиночку объяснять ценность и важность диагностики. Через два дня я поехал к ним в Балашиху.
Стоит сказать, что фирма занималась производством и монтажом заборов. Несмотря на кажущуюся анекдотичность этой отрасли, дела шли вполне неплохо. Три производственных площадки в Подмосковье, центральный офис и несколько десятков точек продаж разбросанных по спальным районам Москвы и Подмосковья.

Учредителями оказались три экс-сотрудника полиции. Толковые и вменяемые предприниматели. Чай, тортик и баранки помогли в течение полутора часов объяснить ценность предстоящей проверочной процедуры. Договорились о стоимости и начале работ. Как принято у таких твердо стоящих на земле бизнесменов, решили обойтись без сложных договоров и провести оплату по счету. Нескольких дней хватило на все формальности и приступили непосредственно к аудиту.

Интервью с руководителями и сотрудниками нарисовали весьма необычную картину. За практически двадцать лет консалтинговой практики, я привык к тому, что наши заказчики далеки от совершенства с точки зрения управления. Многие решения отсутствуют как класс. Большинство решений не связаны друг с другом и принимаются, как говорят, эмоционально и исторически.


По используемой у нас цветовой шкале оценок качества sales менеджмента, цвет обычно желто-красный. Но в данном случае, палитра оценки стала похожа на флаг Марокко. Полотнище красное, в середине ярко-зеленая звезда.

Так и у наших парней. Диагностика показала, что управления не было как такового. Планы по продажам, как финансовые цели, так и промежуточные KPI отсутствовали. Не было никакой отчетности. Набирали кого попало, текучка превышала 50% в квартал. CRM системы не было в природе.

Но два элемента бизнес-процесса компания довела практически до совершенства. Отдел маркетинга в лице одного сотрудника извлекал из контекстной рекламы максимум, обеспечивая десятки входящих звонков в день. Виртуальная АТС Mango-office принимала этот телефонный трафик и маршрутизировала в ближайшие к респондентам отделения, где последующий диалог вели сотрудники. Так вот ведение этого входящего звонка велось безукоризненно. Хотя, справедливости ради, отмечу, что скрипт отрабатывался идеально в случае, когда забор (неважно дешевый или дорогой) был нужен прямо сейчас. Если клиент звонил заранее, что бы прояснить условия, возможности и цены, но прямо сейчас покупать не собирался, его, досконально проконсультировав, отпускали восвояси, не попытавшись взять контакты и поинтересоваться сроками принятия решений.
Второй, распространенный способ – самостоятельные изменения.
А уж если потребитель был горяченький - без забора, а то и двух (шутка) ему «уйти» не удавалось. Скрипт разговора с горячим клиентом был на «5 баллов». Качество общения контролировали два посменно работающих супервайзера в режиме онлайн. В случае фиксации ошибок в разговоре, следовал незамедлительный звонок старшему менеджеру, а дальше «разбор полетов» по горячим следам.

Стереотипы предыдущей профессиональной деятельности учредителей срабатывали как обученный чат-бот в Telegram.
Еженедельные тренировки вкупе с онлайн контролем приводили с одной стороны к текучке (не все выдерживали такой ритм), а с другой - оставались работать качественные «продавцы одной товарной группы».

Закончив раньше срока работы, а проверять кроме идеальных кусочков процесса было нечего, я представил заказчикам абсолютно «красный» с зелеными вкраплениями отчет.

На этот раз на столе фигурировали не чай с баранками. После небольшой, гремящей тишиной, паузы, один из основателей достал бутылку конька, лимончик и шоколадку Ritter Sport.

«Это что же получается, мы совсем не управляем?» — грустно и как-то мрачно спросил он. «Но мы же успешны!» С этим утверждением нельзя было спорить.

Новенькие Toyota Land Cruiser, дорогие часы и фотографии с прекрасных тропических курортов, развешанные по стенам (один из акционеров оказался талантливым фотографом), были тому наглядной агитацией.
«И стоит ли нам затевать перестройку?» — с интонациями Горбачева спросил другой партнер. Вздохнув, я сказал внимательно слушающим меня заборостроителям, что на этом этапе любая реорганизация будет бессмысленна. Что они типичные представители предпринимательского подхода к управлению продажами, когда создаются неплохие условия для успешной работы людей, и далее, за счет постоянного поиска мотивированных кандидатов они будут улучшать качество своей sales команды. Конечно, такой подход не вечен. Конкуренция и меняющаяся конъюнктура рынка будут оказывать свое влияние, но все-таки их отрасль достаточно консервативна (а вы видели инновационные заборы?) и время на плавную перестройку у них еще будет.
Парни вздохнули с облегчением, подписали акт и посадили меня на такси.
На следующий день я, приехав к ним за своей машиной, застал одного из учредителей, того самого, кто был инициатором аудита. Он еще раз поблагодарил и попросил разрешения посещать наши мероприятия, так как считал, что рано или поздно их компании меняться придется. И правда, в последствии несколько раз его видел на бизнес-завтраках, а еще через год он подошел и с гордостью сказал, что они начали определённые изменения. В первую очередь фиксировать и квалифицировать входящие контакты, с отработкой прохладных клиентов.
Вот такая история и в чем ее мораль? На мой взгляд, бизнес-практика и жизнь гораздо сложнее теоретически правильных построений и каждая организация решает, когда становится системной.

Как бы не «переживали» консультанты за «дремучих и отсталых клиентов» — бизнес делают живые люди и последовательность в своих действиях приносит свои плоды. В конце концов, мы все не на чемпионате мира по менеджменту. Успех измеряется в отчетах о прибылях/убытках и движении денежных средств. Очевидно, что без системного подхода трудно сделать новый качественный скачок, но нельзя сбрасывать со счетов волю, энтузиазм и предпринимательскую интуицию. Думаю, что читая эти строки, убеленные сединами герои 90-х и нулевых, улыбаются в свои усы, или уже в хипстерские бороды?
Made on
Tilda