Лучше вальяжный лев, чем бодрый осел. Мотивация руководителей продаж.
За что и как мы платим и поощряем руководителей отдела продаж? Какие у них функции и из чего состоит их доход? Сегодня поговорим о мотивации среднего менеджмента: супервайзеров, начальников подразделений, руководителя отдела (РОП).
Вадим Дозорцев
Ведущий эксперт по управлению продажами в России, консультант, управляющий партнер консалтинговой компании Berner&Stafford.

Более 20-ти лет в продажах, в консалтинге с 2000 года. Автор методологии Sales Drive Management, книг и публикаций, создатель блога Sales Drive Management, спикер на отраслевых конференциях, ведущий Радио Медиаметрикс.
Итак: за что и как мы платим и поощряем РОП-ов?
Система мотивации работает, если соблюдаются два принципа: прозрачность и справедливость.
Прозрачность: люди четко понимают, за что выплачивается каждый элемент вознаграждения. Связь между работой и вознаграждением должна быть очевидна. Внезапные бонусы, как и внезапные штрафы, демотивируют сотрудников: если оплата не зависит от усилий, зачем тратить лишние силы? Каждый сотрудник должен видеть и осознавать калькуляцию дохода и схему роста вознаграждения.

Справедливость: нельзя на ходу менять правила расчета бонусов, отказывать в выплате заработанного, вводить внезапные штрафы и наказывать одного сотрудника, а другого за такие же прегрешения амнистировать. Ощущение обмана и произвола фатально для мотивации сотрудников.

Функции руководителя отдела продаж
РОП передаёт управленческий импульс от владельцев и топ менеджеров исполнителям. Он получает стратегические директивы и превращает в тактические и операционные команды.
Начальнику подразделения ставят финансовые цели, с разбивкой по регионам, сегментам, продуктам. РОП детализирует цели по подчиненным и вырабатывает KPI, по которым управляет ежедневной жизнью сотрудников: воронку продаж, количество клиентов на сотрудника, средний чек, интенсивность контактов с клиентами.

Детализировав цели, РОП оценивает ресурсы: хватит ли ему людей, клиентов, лидов, бюджетов. Если ресурсов не хватает, РОП обращается наверх с запросом выделить дополнительные ресурсы, а если это невозможно — с предложением уменьшить цели.

Далее РОП контролирует выполнение KPI. Здесь в дело вступает CRM: именно РОП получает от нее первостепенную выгоду, поскольку использует CRM отчеты для управления. Поэтому работа по составлению требований для внедрения CRM ложится на РОП-а.

РОП принимает оперативные решения, если измеренные значения KPI отличаются от плановых показателей. Руководитель продаж использует все возможные управленческие опции:
Манипулирует планами и KPI (в данном контексте — слово манипуляция положительный оттенок),
оптимизирует процессы, перераспределяет роли сотрудников и клиентов между ними, мотивирует подчинённых и повышает их квалификацию, увольняет, в конце концов. Если недостаточно полномочий для решений, вовремя эскалирует. Извините за такой термин, но он точно отражает смысл — своевременную передачу решения на верхний уровень управления.


Итак, главная задача, миссия, предназначение (выберете для себя действенный эпитет) РОП-а: принимать оперативные решения. По факту принятия и качеству решений боссы оценят работу РОП-а.

Фиксированная часть дохода
Постоянная часть выплачивается за выполнение управленческих функций и задач. Смысл сделки между компанией и лидером подразделения: компания платит регулярное обязательное вознаграждение, лидер управляет отделом продаж.
Можно ли привязать оклад к выполнению плана продаж? Нет! Оклад платится не за успех, а за выполнение функций, между тем финансовые показатели могут в конкретный момент времени зависеть от действий конкурентов, экономической ситуации в стране, продуктового портфеля, ценообразования, маркетинговой поддержки.

РОП получает фикс за то, что детализирует цели, вырабатывает KPI, контролирует выполнение и принимает ежедневные, еженедельные и ежемесячные решения.

Переменная часть дохода
Переменная часть выплачивается при достижении финансовых целей. Рядовым сотрудникам мы рекомендуем выплачивать процент от выручки, поскольку они отвечают за оборот. Однако РОП отвечает за прибыль, поэтому логичнее платить ему процент прибыли (валовой, маржинальной, чистой) — в зависимости от учетной политики и задач управленца.

Специфика бизнеса влияет на соотношение постоянной и переменной части. В инновационной отрасли, или в отрасли с долгим циклом продаж стоит ориентироваться на соотношение 50/50. В традиционных отраслях переменная часть уменьшается до 20–30%.

Рядовым сотрудникам переменная часть выплачивается ежемесячно или ежеквартально, иначе они перестают видеть связь между действиями и вознаграждением. Однако РОП должен обладать стратегическим мышлением и видеть картину дальше, чем подчинённые, поэтому ему мы рекомендуем выплачивать переменную часть реже: продавцам ежемесячно, значит РОП-у ежеквартально. Продавцам ежеквартально, значит РОП-у раз в полгода или даже раз в год.
Бонус
онус или разовая премия выплачивается за выполнение разовых задач, необходимых для компании. Задачи отдела продаж в зоне ответственности руководителя, он получает за них вознаграждение. Однако существуют задачи, не входящие в перечень обязанностей РОП-а, но он может их выполнить. Они должны быть вознаграждены.
Например, компания не может взять кредит на разумных условиях и топ менеджмент просит РОП-а временно снизить запланированный уровень дебиторской задолженности. Если РОП решает эту задачу, ему выплачивается разовая премия.

Когда отдел продаж участвует в маркетинговых проектах, выводит новый продукт, помогает упростить логистику и т.д., РОП решает сложные управленческие задачи, не учтенные ни в окладе, ни в переменной части. Бесплатно поработав один раз, в следующий раз он не проявит рвения.
Наказание и штрафы
В большинстве случаев наказывать руководителя бессмысленно.
Если РОП не умеет управлять, что характерно для выходцев из рядовых продавцов, повышайте егоквалификацию: отправляйте на курсы, заставляйте читать книги, привлекайте тренеров и консультантов. Если «стесняется», слишком мягок и нерешителен, чтобы принимать решения, закаляйте его характер: работайте с психологами, отправляйте на тренинги.

Ничего не помогает, придется снять такого РОП-а с должности. Руководитель, который не управляет отделом, это глава профсоюза, представляющий интересы своей паствы перед лицом эксплуататоров. Пусть лучше занимается непосредственно продажами.

За что стоит штрафовать? За сокрытие управленческих проблем, фальсификацию отчетности, попытки приукрасить действительность. С точки зрения психологии понятно желание выглядеть лучше в глазах начальства, но права на это руководитель не имеет. Признавать промахи болезненно. Сделайте сокрытие информации еще более болезненным.

Не идет на пользу делу и излишняя брутальность, бездумное взятие лишней ответственности. Бывает, РОП демонстрирует лихость, предоставляя по усмотрению дополнительные скидки и отсрочки. Если в результате компания недополучит прибыль, штраф поможет привести РОП-а в чувство.

Штраф — лишение части оклада.
Переменное вознаграждение — награда за успех, отнимать даже частичку успеха нельзя.
За дело
Теперь вы понимаете, из чего состоит доход РОП-а и готовы выстроить прозрачную и справедливую систему мотивации, благодаря которой РОП добьется от своих бойцов работы на пределе возможностей. И в заключении — не пытайтесь только мотивационными решениями воздействовать на средний менеджмент своих продаж. Если человек просто-напросто не тянет, не справляется с управленческой ответственностью , ни пряник, ни кнут вам не поможет.
Ищите другого командира продаж!
Made on
Tilda